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寻找原点：企业定位法则

大有大策略，小有小活法。只要准确切脉，对症下药，企业就能不负“把信带给加西亚”的使命。

绘制任何复杂的图形，最基本的操作都是从坐标中找出原点的位置。对企业而言，明确自身定位才是构造“大厦”的根基。

利润只是目标之一

“我们极力工作(以求实现我们的目标)，因为没有恐惧，我们可以做更激烈的事情。”

可1并安排试色 —索尼创始人井深大

人们常说，利润决定一切。实则不然，很多时候，成功的企业在准确为自身定位时，需要考虑的，不只是一个利润这么简单。

每个企业都在发挥一定的功能。企业功能包含经营内容、经营范围、目标市场、产品或服务辐射半径、业内地位等。企业功能定位反映的不是历史和现状，而是方向与目标。企业功能定位反映的既包括在今后一定时期要做的事，也包括企业在今后一定时期把事做到什么程度。

这是一种企业信念、一种追求。

井深大于1945年在日本战败的废墟中创立索尼时，仅拥有7位员工和1600美元的个人储蓄。除了勉强应付日常的生存问题外，他做出了一项“另类”决定—制定一份公开说明书，为自己新创的公司确定宏大的理念：“公司目标：动力十足地追求科技活动以及用生产来复兴日本和提升国家文化的运动；把先进科技应用在公众生活中……管理方针：我们要消除任何不当追求利润的行为始终强调实用与根本的工作，而不是只追求成长；我们欢迎科技上的难题，并且专注高度精密，对社会有重大用处的技术产品，而不计较数量的多寡……”这份极具理想主义的说明书到今天还一直是索尼的指导力量，并被称为“索尼的先驱精神”。

福特也做过同样的事。20世纪80年代公司3年内净亏损33亿美元时，福特的管理层暂停下来，澄清公司经营的指导方针……“把利润放在人和产品之后是福特公司造就的奇迹。”福特公司前CEO唐·皮特森如是评价。

核心价值是企业常胜不衰的根本信条。而良好的目的可以用来常年指导和激励组织。正如迪斯尼深入人心的宣言：“用我们的想像目前已有包括全固态电池在内的多个实验室在研项目力，带给千百万人快乐。”调查表明，大多数公司因在他们的核心理念中宣示核心价值和目的而受益。因此，定出公司的远大目标，使之成为核心理念中明白、特定的部分，的确大有用途。

胜人先胜己

“别只求胜过同辈或前辈。要设法胜过你自己。”

—1994年诺贝尔文学奖得主威廉·福克纳

知己知彼，百战不殆。两者相比较，更难也更容易被忽视的，是“知己”。企业发展也是同理，如何认清形势，找到最适合自己的位置恐怕是很多企业家最关心的话题之一。杰格迪什·谢斯等著的管理书籍《三法则》为帮助企业进行自身定位提供了简单清晰的架构与指导方向。

杰格迪什·谢斯将参与市场竞争的企业分为三类：通才型企业、专家型企业以及位于两者之间的壕沟型企业。书中指出，在自然进化的行业中，通才型企业一般为行业中处于垄断地位的少数几个大公司(数量通常为3个)，他们控制70%～90%的市场；每个专家型企业通过吸引一小群有特别需求的顾客，控制市场的1%～5%；而那些掉进“壕沟”中的公司通常只占有市场的5%～10%，它们无法有效地和排名前3位的公司以及专家型企业展开竞争。

“大”路朝天

由这个理论来分析，索尼、日立和三星在一定程度上应归属于通才型企业。在消费电子这个领域，这3家企业有着“关注高销量”、“强调规模和速度”、“提供全线产品和服务”、“单一或两个品牌形象”等共同特点，拥有相当的技术优势，实力不容忽视。以韩国三星为例，其原先的身份是一家半导体厂商，而现在的业务范围从移 动到数字电视、MP3、DVD播放机，营业收入持续上涨1、加载前要检查加载手柄是不是放在卸载位。最新发布的年报显示，2003财年其总收入362.8亿美元，营业收入为59.9亿美元，净收入为49.6亿美元，较上年同期有显著增长。

“通过单一或两个全球品牌进行世界级营销活动和广告宣传”是《三法则》给通才型企业们的建议。提供全线产品的企业，其产品应当满足各种顾客到需求。因此，这类公司定位应当足够宽泛，以微调电容便使得所有的电源IC产品和细分市场都能够使用。花费太多精力去推出和维持太多品牌是不明智的。此外，寻求适当合作，重视低成本和产品差异化，并随时警惕其他对手动向都是通才型企业们需要时刻谨记在心的不二法则。

对于通才型企业，要想继续保持良好状态，持续金属胶盈利，“创新”很重要。2003年是三星“创新经营”的第10个年头。从最初只是购买外都是经过丈量光电编码器的输出脉冲数来获得横梁的位移量国微型芯片和消费类电子产品，到后来转为建立自己的研发队伍，再到从研发芯片为主转为技术多样化开发、产品多元化经营，10年期间，三星总销售额增长了6倍之多。尝到甜头的三星公眼镜盒司如今又提出了“二次创新经营”的口号。

当然，竞争时刻改变着市场格局，3巨头的地位也并非一成不变。仍以消费电子行业为例：收音机鼎盛时代，三巨头是美国的通用电气、西屋电子和艾默生公司；随着电视